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      培養自己的CIO:建立領導力和繼任計劃

      來源:計算機世界 作者:未知 更新時間:2022/12/21 9:38:10

      摘要:CIO 們正在通過輔導、指導和輪崗任務來培養中層 IT 領導人,以便為自己承擔日益復雜的企業領導角色做準備。

      讓 Steve Zerby 引以為豪的是,他不僅指導中層 IT 經理,還花時間與 Owens Corning 公司內所有 211 名 IT 相關部門的員工一起奮戰。

      Owens Corning 是一家生產絕緣、屋頂和玻璃纖維復合材料的公司。Zerby 將于 2023 年 3 月從這家公司的 CIO 職位上退休。他說:“我或許可以叫出員工們的伴侶的名字。對我來說,充實的一天是我花了 51%的時間與團隊成員進行討論或互動,職級范圍從最低職級到高管職級的都有。這就是我們的運營模式。”

      雖然 Zerby 培養了公司 IT 副總裁 Annie Baymiller 作為他的接班人,但他也與外部的 CIO 建立了聯系,以便他能夠深入了解其他公司的最高 IT 職位是什么樣的。除了 Zerby 外,Baymiller 還得到了雪佛龍公司 CIO——Bill Braun 和 Conagra Brands 公司前 CIO——Mindy Simon 的指導。

      Zerby 說:“近年來,他們一直是 Baymiller 的關鍵導師。我這樣做是因為我非??粗剡@兩個人,而且這讓 Baymiller 對其他 IT 企業的情況有更全面的認知,無論是好的、壞的或無所謂的。”

      與 Owens Corning 公司一樣,在正式培訓計劃之外,很多公司經常轉向內部,通過指導、實習、輔導和分配額外職責等方式,培養自己未來的 CIO。

      培訓 IT 領導人的 Ouellette & Associates 咨詢公司的首席執行官兼總裁 Dan Roberts 說:“我們需要共同努力來發展和培訓 IT 的中層團隊,并真正強化它。很多時候,我們稱之為'凍結的中間層',因為中間層是真正維系我們變革的力量。如果他們不夠強大、無法推動,他們就無法生存。”

      “每個優秀的 CIO 都在制定這些繼任和教育計劃,讓他們的團隊做好準備。”來自紐約大學在線 CIO 高級主管課程教務主任和 CIO 學院的主席 Len Peters 贊同道。

      但 Peters 也補充說明 ,對于 CIO 的角色還存在著一個誤解,這可能會影響人們的培訓方式。人們認為 CIO 是技術人員或 IT 運營人員。其實 CIO 是一位商業領袖,只不過同時恰好對技術非常了解。

      01 開發深層次領導力的案例

      為了確保公司的長期健康發展,技術負責人必須專注于培養中層的 IT 領導人,這是許多 CIO 直到現在才認識到需要解決的問題。

      Roberts 說:“沒有那么多人才,你必須培養自己的人。”他估計只有 10%到 20%的公司 "有意開展正式的人才發展計劃"。

      Korn Ferry 咨詢公司的高級客戶合伙人 Mike Eichenwald 也認為,將個人從基礎設施、工程、產品和安全等支柱領域的垂直領導崗位,提升至企業領導崗位非常重要。Eichenwald 說,隨著技術在業務的各個方面的融合,這樣做將有助于企業利用這些中層管理人員所擁有的多樣化經驗,并將他們的學習曲線和風險程度降到最低。

      Eichenwald 還補充說:“不幸的是,企業錯過了在內部培養人才的機會,往往發現需要到外部市場招攬人才。”
      Roberts 說,考慮到當今商業環境不僅僅不確定、不穩定,而且變化速度快和復雜性強,培養未來的 IT 領導人需要比過去更多的東西。他聲稱,內部培訓計劃 “并不能為 IT 領導人完成任務”,因為它們往往傾向通用??墒亲屛覀兠鎸ΜF實吧,IT 面臨一系列獨特的挑戰和責任。

      Roberts 說,雖然任何人都可以發起變革,但領導和維持變革卻很難完成。“如果他們沒有這種變革的能力,新方案就變得更加復雜。”

      這篇文章不僅記述了一部分 CIO 培養中層 IT 領導人成長為 CIO 的經歷,還介介紹了一些在他們的這些經歷中確實受益的 IT 領導者的感想。

      02 增加責任并在 IT 之外尋找機會

      Tim April 堅信,讓內部人員成長為 CIO 可以增加企業粘性和留任率。Vail Resorts 公司的執行副總裁兼 CIO April 說,CIO 最大的工作是人才選拔和發展。

      他說,在我整個職業生涯中,我的理念是每個人的工作都應該是讓自己擺脫工作。作為 CIO,April 正在 “努力建立一個不需要他的企業和團隊。”他說,建立一個可持續發展、自成一體和自我管理的 IT 團隊,實際上是對企業來說是最健康的事情。

      這樣,你就有一個強大的繼任通道。他說:“一個強有力的繼任計劃意味著你不想依賴一個繼任者,你應該始終把雞蛋放在多個籃子里。”

      Vail Resorts 公司的 CIO 準備將工作側重于那些已經在該級別上證明了自己并有志于成為 CIO 的副總裁。April 增加了他們的職責,使他們對如何運行整個 IT 部門的加以了解。

      他解釋說:“把他們推到舒適區之外并擴大他們的職責范圍,迫使他們以不同的方式思考他們需扮演的領導角色。”

      例如,他有一個副總裁負責管理山區部門的所有軟件應用,隨著時間的推移,April 將其他業務線的軟件組合加入到該副總裁的職責范圍中。

      這讓他們有更多的利益相關者需要參與和管理。這也迫使他們改變如何安排時間的優先次序,以及將精力集中在哪里——據 April 說,這對每個級別的每個人來說,都是最困難的事情之一。他還說,人們習慣于在他們認為可以增加價值和有成效的地方,因此這會訓練他們在不同的領導級別做到這一點。

      April 說:“當你繼續進步并且你的職責范圍呈指數級增長時,你就沒有能力去做以前權限較小時做的事情了,所以它迫使你的行為發生變化。”這也改變了 IT 領導人的領導方式,因為他們在不同的層面上評估風險和人才,所以他們不會像以前那樣參與到日常的細節中。

      April 還說到:“這有助于開始為他們的下一步做準備。這是一個非常一致的行為過程,在很大程度上是為人們成為 CIO 做準備。”

      當然,只有一個副總最終可以成為的 CIO。因此,即使有幾個人同時被培養成這個角色,他們也有機會經營 IT 以外的業務,以獲得對未來 CIO 職位仍有益處的經驗。Vail Resorts 的一位副總裁就是如此,她的整個職業生涯都是在 IT 領域。她已擔任 Vail Resorts 公司所有賓客服務的運營領導職務,但仍然向 April 匯報。

      April 說:“她可能仍然想成為 CIO,隨著她后續得幾年工作,將獲得一套完全不同的專業經驗,監督度假村的數千名員工。我仍然在輔導她并關注使她成為 CIO 的潛在機會。”同時她也接觸到管理大型企業的管理實踐。
      他補充說,關鍵是不要根據你的技術知識來限制你的貢獻。

      現在 April 有三個潛在的繼任者,兩個是在 IT 部門,還有一個是負責賓客服務的副總裁。他指出,“我哪里也不去 ,但這應該是我每天的心態——我希望有人能接我的班,而我的工作就是讓他們做好準備。”

      April 是憑經驗說話的。他告訴我們,在 他成為 CIO 之前,他在“上一任 CIO 身邊做了大約 10 年的二把手后,才被認定為潛在的繼任者。”與此同時,April 也走出了 IT 部門。他說:“負責大型項目,沒有限制我的工作范圍。如果你感到厭倦,那是你自己的錯。有很多方法可以加強和發揮領導作用,你在 IT 部門之外做的任何事情都會使你成為更好的 CIO。”

      April 也認識到,一些副總裁可能會在公司之外找到 CIO 的機會,并表示如果他還沒有準備好卸任的話,他們應該 "去爭取",但要提出警示。“我確實告訴過他們,他們的責任是在下面培養一支強大的團隊,并有明確的接班人”,所以如果他們離開公司,可以有平滑過渡。

      April 說:“你遺產的一部分是你的團隊準備有多充分,以及你制定了什么樣的繼任計劃,以確保有人可以接替你的角色。”

      03 做好不順利的準備

      Wyndham Hotels & Resorts 的技術副總裁 Michael Mahar 在其職業生涯早期有一個強大的導師,他也知道獲得技術領域以外的經驗的重要性,他說他被賦予了自主權和 “實驗、學習和快速失敗”的機會。這種文化在 Mahar 的職業生涯中產生了共鳴。

      Mahar 說:“創造一種學習和成長的文化,在這種文化中,失敗并不重要,而是被視為一種成長的機會。這會使你更加注重以成長為導向的心態。我尋找新的事情,因為我不害怕失敗,而且知道如果我真的犯了錯誤,我會得到來自領導團隊的支持。”

      現在,在 Wyndham 酒店至少擔任過 15 個不同職位的 Mahar,正在付出努力,抽出時間來指導連鎖酒店的 IT 經理。

      他說:“我向人們描述自己是一個對技術高度敏銳的領導者,我們完成業務目標的方式是幫助人們成長。”

      Mahar 說,人們普遍希望做出貢獻并做得好。作為一個領導者,我越能幫助他們成功,我們作為一家企業就越能成功,這已經被反復印證了。

      Mahar 將指導、跟蹤、輔導和提供正式培訓的組合,根據個人需求量身定制。

      例如,他有一名直接下屬,他在提供反饋方面 “非常直接”,也給予了很大的自主權。另一位直接下屬非常注重規避風險,希望把事情都談清楚。他說:“對于這個人,我采取更多的是實踐,我會親自指導、傾聽和提問。”

      Mahar 說,他在 CIO 的軌道上,會繼續尋找機會并接受新事物,以及做一些公開演講和網絡。

      Wyndham 公司的 CIO Scott Strickland 對 Mahar 進行了指導,幫助他在整個公司建立關系,并提倡一種叫做 "是的,如果 “的工作理念,意思是“是的,如果我們有這些資源,我們可以做到這一點。”Mahar 說,它改變了我們創新和與企業合作的方式。

      隨著 Mahar 的前進,他說他學到了兩點寶貴的經驗:愿意接受新事物并做好不順利的準備,同時也鼓勵你的團隊接受這一點。他說,很多領導人都不愿意這樣做,他們想提供所有的答案,而不是讓他們的團隊自己成長和學習,并扮演一個導師的角色。

      04 學習成為一名卓越的領導者

      作為 Owens Corning 公司即將上任的 CIO,Baymiller 歸功于 Zerby 對幫助她和其他 IT 領導人的 "發展之旅 "的承諾。

      她稱 Zerby 是 “一種特殊類型的領導”,他對確保人們從事有挑戰性的工作非常感興趣。她說:"Zerby 圍繞著人建立角色。我們在IT 企業中采用的方法是,平衡你擅長的事情和你需要學習的事情。

      Baymiller 說,Zerby 決定尋找外部導師與她一起工作,這是一個變革性的決策。它幫助她建立了相互信任的關系,使她能夠很容易地拿起電話向他們提出想法。

      Baymiller 說,Zerby 還幫助她整理了一份關于她和其他 CIO 競爭者應具備的技能圖。這促使她 "制定我的發展計劃并進行自我評估",了解她在哪些方面具有天然優勢,哪些方面需要提高技能。

      Baymiller 說,一名偉大的 CIO 首先要成為一名卓越的引領群眾的領導者。在歐洲和北美領導不同的團隊對她有很大的幫助。她說,這促使我成為一個更好的團隊領袖。

      Baymiller 還了解到,要成為一名成功的 CIO,還需要認識到你需要一個具備適當水平的領導團隊,這樣我才能圍繞風險控制的策略做出正確決定。

      從 Zerby 那里,她還學會了對反饋持開放態度。Baymiller 說,她希望將 Zerby 建立高績效領導團隊的傳統繼續延續下去。”我指導整個公司的人,學習不同的職能,了解人們正在努力學習的東西,這是超級有益的。我非常相信團隊的價值。”

      作為 CIO,她的目標是讓她的員工 “每天醒來都感到被支持……如果我繼續像 Steve 那樣發展領導團隊,我們將迎來好幾年的快樂時光。”她說。

      05 投資他人并給予時間

      對 Zerby 來說,CIO 能做的最重要的事情之一是投資于他們的員工。他說:“如果你真的投資于他們并且贏了,你就感覺很好,而當他們有不好的日子時,你就會感覺很糟。”這些 CIO 一直在思考他們員工的發展和進步。

      對于想要培養自己接班人的 CIO 來說,“最相關的問題可能是你愿意在培養下一代的過程中付出多少。” Teladoc Health 的首席創新官、負責指導中層IT 經理的Claus T. Jensen 補充道。“盡管這通常不是人們問的第一個問題,但這確實是他們應該問的一個問題。奉獻的不僅僅是你的時間,而是你職業生涯中的好與壞的時刻,并將他們作為學習的機會。”

      他說,這歸結于你如何衡量你自己作為 CIO 的成功。“如果你衡量成功的標準不包括一支更好的團隊,那你必須三思而后行,看看你是否會成為推動人們成為下一個 C 級領導者的人。”

      責任編輯:Cherry

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